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德魯克終生難忘的7堂課,以及遵循的管理7守則_新聞資訊_遼寧天寶華瑞建材有限公司
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    德魯克終生難忘的7堂課,以及遵循的管理7守則

    文章來源:lntbhr 更新時間:2018/09/14

      1、第一堂課:追求完美
      18歲的德魯克離開家鄉奧地利來到德國的漢堡當學徒,同時也在漢堡大學學法律,不過,在那個年代,德魯克讀大學基本上是不用去聽課的。德魯克說,在1927年那個古老的年代,獲得大學文憑所要做的事情就是每年定期交一點學費和在考試的時候露個面。
      但是,那個古老的年代,漢堡的青年旅社、城市圖書館以及漢堡歌劇院卻是對大學生免費開放的。德魯克的第一堂課——音樂課也是受益于當時德國漢堡的這一制度,如果沒有對于大學生免費的制度,當時一邊做學徒一邊讀大學的德魯克是不可能每周都去聽歌劇的。
      德魯克聽到意大利作曲家威爾第的一出歌劇《福斯塔夫》。是晚,他完全為這出歌劇所震撼。當年威爾第已是80高齡的老人了,他的一段話:"在一輩子的音樂家生涯中,我努力追求完美,可惜一直失之交臂。我有責任要再試一次。"這在德魯克腦海里留下難以磨滅的印象。
      德魯克一生寫了40多本書。當別人問他自己最滿意的作品時,他總是微笑回答:下一本。
      2 第二堂課: 上帝看得見
      古希臘著名雕刻家菲狄亞斯被委任為雅典的帕德嫩神殿制作雕像,但當菲狄亞斯向雅典市府索取薪酬時,會計刁難菲狄亞斯說:"你所做的雕像都是站在神廟的屋頂,并且神廟又是建在高高的山上,所有的人只能看到雕像的前面,而看不到雕像的背后,我只能付給你雕像前面的費用,而雕像的背后由于大家都看不到,所以我不能付給你那些錢。" "你錯了,"菲狄亞斯反駁說"上帝看得見。"
      一語驚醒夢中人,菲狄亞斯的"上帝看得見"這句話成為德魯克的座右銘,人們要不斷追求完美,因為上帝會知道一切的。德魯克過了80多歲之后,仍舊在構思、創作新的作品,努力做到更加完美。
      3 第三堂課: 終生學習
      德魯克剛剛迎來自己的二十歲生日的時候,有一件喜事也同時落在他的頭上,那就是德魯克被漢堡最大一家報社錄用,當了財經和外事報道的記者。
      報社的工作時效性很強,早上六點鐘開始工作,下午兩點十五分就發稿,然后將成型的版本交給印刷廠印刷。在報社工作期間,德魯克學會了跨學科跨領域學習的方法。之后的將近六十多年的時間里,德魯克每個三至四年就會選擇一門新的學科做研究,有統計學、中世紀史、日本的藝術、經濟學等等包羅萬象。
      他對日本繪畫甚為著迷,亦有深入研究,并曾寫出專著《畫筆的冒險:日本繪畫》并在克萊蒙特大學帕蒙納學院講授了10年的東方藝術課。確實,一個管理學家,講授東方藝術課,聽起來覺得有些匪夷所思,但細細一想的確是德魯克的成功之處。
      德魯克說:"這種學習方法不僅給我一個豐富的知識寶庫,也強迫我接受新知識、新思路和新方法——因為我所學過的每門新學科,都基于不同的理論假設,采用不同的研究方法。"德魯克就是這樣一個跨界的飛行者,而且飛出了高度和廣度。
      4 第四堂課: 定期檢討
      22歲的時候,德魯克已經是報社的三個總編助理之一了。當時的總編大約50多歲,在每年的新年伊始和半年過后這樣兩個時間段里,總編都會花費一天半的時間來對過去的工作進行反省,從總結成績開始,然后找到做得不夠的地方,找出可以加以改進的地方。在會議的最后兩個小時里要拿出下半年的工作計劃,要集中力量解決什么問題?在哪些方面需要提高?團隊的每個人都需要學習什么新的東西?一周之后,每個人都需要向總編交一個計劃報告。
      1937年德魯克從英國來到美國,第二次世界大戰期間,德魯克花了18個月的時間研究美國通用汽車,并且寫出了《公司的概念》一書。這個時候,德魯克想到了總編輯曾經給他講過的反省課。此后,每年夏天,德魯克都會抽出兩周的時間,來回顧和反省過去的一年??纯茨切┑胤竭€可能做得更好,哪些地方應該做而沒有做,那些地方沒有做好。然后,在提出上述問題的解決方案。 德魯克的這一反省的習慣從上個世紀的四十年代開始,一直到生命的結束為止,跨越60年。
      5 第五堂課: 高人指點
      1933年,奧地利人德魯克從德國的漢堡來到英國的倫敦,在一家小型的私人銀行做經濟師并兼任合伙人的執行秘書。在這里工作了大約三個月之后,銀行的創始人找德魯克談話了:"你現在已經從原來的經濟分析師提升為執行秘書,可是就仍然干的是經濟分析師的活,到底執行秘書應該干什么?怎么才能做一個稱職的執行秘書?很顯然你沒有做到。" 一開始德魯克還接受不了,感到很惱火,慢慢地德魯克意識到創始人是對的。
      也就是從那以后,德魯克改變了自己的行為方式和工作風格。此后,每當擔任一個新的職務時,德魯克都會問自己,"為了在新的崗位上提升效率,我應該做什么,怎么做?"德魯克發現,他一生中變化了無數的職位和崗位,但每一次的答案都是不一樣的。
      德魯克總結自己做管理咨詢50多年來的經驗發現,在所有的組織中,那些被提拔起來的,擔任新崗位的干將,沒有幾個人能夠成功的。為數不少的人徹底失敗,大多數人平平淡淡,成功者寥寥可數。
      原因就在于他們往往是"新瓶裝舊酒","以不變應萬變",慢慢地就變得平庸了。德魯克說,沒有人能夠自己發現這些不足,一定需要有高人指點迷津。
      6 第六堂課: 反饋比較
      1937年,德魯克從英國來到美國。大約到了1945年的時候,德魯克選修了三年的課程研修歐洲現代史,尤其是15世紀和16世紀。德魯克發現,有兩個歐洲機制成為推動歐洲發展的動力,一個是南方天主教的耶穌會,一個是北方新教的加爾文教會。兩者的成功都歸為同一個因素:目標和結果比對的學習方法。
      每當一個牧師做一件重要的事情,或者是做某一項決策的時候,他們都會把所要達到的目標寫出來,9個月之后,他們會把實際的結果和原先的期待做比對,看看那些地方做得好,優勢是什么?下一步要做什么,要改那些習慣?那些是沒有做好的地方,那些是不擅長的地方? 發現這種目標與結果的比對方法之后,半個世紀以來德魯克都是這么做的。德魯克說,因為這樣可以顯示出什么地方需要提高、完善,最后也顯示出一個人不能做什么,因此以后就不要逞強。知道個人的優勢所在,知道怎樣提高自己的優勢,知道自己的軟肋在哪里——所有這些都是進一步學習的關鍵所在。"
      7 第七堂課: 熊彼特的啟示
      經濟學家熊彼特生前是德魯克父親的好友,早在1902年德魯克的父親一面是奧地利財政部的公務員,同時也在大學里講授有關經濟學的課程,而19歲的熊彼特就是聽課的學生。在德魯克父親的印象中,熊彼特精力旺盛、傲慢自大、生硬粗暴、不可一世。
      1950年1月3日,父親帶著德魯克拜訪了重病中的熊彼特,這時的熊彼特已經是一個66歲的老人,他對德魯克的父親說:"我現在已經明白,僅僅記住個人的著作和理論是遠遠不夠了,除非一個人能夠為別人的生命帶來不同,否則他做的也沒有什么稀罕之處。" 要知道,熊彼特年輕的時候可不是這樣看待人生的。德魯克的父親記得熊彼特在30歲的時候,風華正茂,剛剛發表了兩部著作,其中就有《經濟發展理論》。當時,熊彼特夸下??谡f,他最想讓人記住的是"歐洲漂亮女人最偉大的情人,歐洲最偉大的騎士——也許還是世界最偉大的經濟學家。" 五天之后,也就是1950年1月8日,熊彼特離開了人世,終年66歲。
      德魯克永遠不會忘記熊彼特和父親的那次對話,他從中得到了三點啟發:
      一、人必須自問,希望他人在自己身后記住他什么;
      二、人應該隨著年齡而有所改變,不僅是個人的成熟度有所改變,同時也要隨世界的改變而改變;三、能讓他人的生命有所不同,是件值得后人記住的事。
      《德魯克黃金筆記》的七個守則:
      1 "做對的事"比"把事做對"重要 用德魯克的管理語言來說:做對的事即是"效能"(Effectiveness)之意。把事做對則是"效率"(Efficiency)之意。做對的事就是"道",把事做對則是"理"。因此,綜合"做對的事與把事做對",就是所謂的"道理"。
      2 你能為客戶貢獻什么? 不論是直接成果、價值的承諾與實現,還是未來的人力發展,都只是最終的績效而已,真正的重點是要能先厘清:"誰是我們的客戶?""誰才應該是我們的客戶?"
      3 時間不用管理 有效的知識型員工,行為里最顯著的特點,就是懂得"珍惜時間"。對大多數人而言,他們以為填滿了行程、安排密密麻麻的事務,一個會接一個會,就代表自己是高效率的專家、處理事務的高手。實際上,這表明他們完全不懂得"時間"概念。
      4 你現在最該做的一件事是什么? 德魯克一再教導我們,知識型員工的有效秘訣是"專注"。亦即專注于"要事第一",尤其要以自己的所長,專注在公司最優先的工作項目上,以求為客戶作出貢獻。與此同時,我們還要自問:"我現在最該做的一件事是什么?"
      5 創造顧客而不是創造利潤 彼得·德魯克一生當中,也曾做過一些令他后悔的事。 其中他多次提到:"我后悔創造了‘利潤中心’(Profit center)這個名詞。"德魯克以系統觀的觀點來看組織,也就是社會將財富資源托付給企業。從社會的角度來看,企業只有一個正確而有效的目的:創造顧客。
      6 沒有反對意見就不做決策 德魯克十分佩服史隆先生,稱他為"天才的決策家",因為史隆堅守者"沒有反對意見,就不做任何決策"的原則。他認為"見解"應該經得起事實的檢驗,而不是一開始就搜集"事實"。大多數人是先有結論,再找證據,先有立場,再尋理由。史隆先生明白:一項正確的決策,必須從正反不同的意見中才能獲得。
      7 組織不能只依賴天才來運作 組織不能只依賴天才來運作,因為這樣依賴天才運作的組織會出現下列狀況:無法展開活動;少不了某人;出現強人后遺癥;組織內部缺乏橫向聯系;沒有普遍性與前瞻性。

    來源:辦公室投稿
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