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    為什么有些普通員工的薪水比總監還高?因為他有“高薪護城河”

    文章來源:lntbhr 更新時間:2018/02/26

      高效、差異化、專一化,三大"競爭壁壘",形成你的"高薪護城河"。
      1/5 你的核心競爭力擁有足夠寬的"護城河"嗎
      為什么有些普遍員工的薪水比總監高,有些總監的薪水又比總裁高? 為什么騰訊投資更愿意參股,阿里投資更想要控股?
      這兩個完全不相干的問題,一個是企業的競爭戰略,一個是人的職場競爭力,都在考慮同一個問題:你的核心競爭力擁有足夠寬的"護城河"嗎?
      企業間的競爭,最經典的理論是美國管理學家邁克爾·波特(Michael E.Porter)的"五力競爭"理論,是MBA的必修內容。 這本來就是一個從國家競爭力延伸過來的理論,所以,今天我又把它從企業管理延伸到個人職業規劃上,講講你的職場核心競爭力。 首先還是來了解一個這個管理咨詢中必備的競爭戰略理論吧。
      2/5 企業競爭力的五個維度 "五力競爭理論"把企業的競爭力分為五個維度: 與供貨商的議價能力 與購買客戶的議價能力 現有競爭者的對抗 新加入者的威脅 代替品的威脅 為了說明這五種競爭力,我以一個"五項全能"的企業為例——茅臺。
      先看"與供應商的議價能力":這一項講的是企業的成本控制能力。茅臺的原料無非是小麥、高粱和茅臺鎮的水,沒有茅臺的標簽,可能一文不值。
      再看"消費者定價能力":茅臺每年10-20%的提價,始終供不應求,能買到真貨就不錯了,還想要"議價"?這是茅臺的"競爭五力"中最強的一環,也是競爭力的基礎。
      再看"競爭者",雖然有五糧液這樣的老對手,也有洋河這樣的新玩家,不過,他們與茅臺品牌力的差別可以說是越來越大,至少五糧液提價的底氣沒有茅臺這么足。
      與供應商的議價能力、消費者定價能力和競爭者的強弱,這三者決定了一個企業的利潤。但一個企業如果利潤過高,就會吸引"潛在競爭者"進入,所以很多擁有壟斷地位的企業,并不敢把利潤留得太高。
      再看茅臺的"潛在競爭者",以高檔白酒的利潤,肯定會有新玩家入場,但幾十年"國酒"的品牌,很難在短時間內動搖。
      最后一項是"替代品",茅臺最弱的一環。
      茅臺已經超越了白酒,變成奢侈品消費與投資,這個領域的可代替性就高多了?,F在年輕人喝白酒的越來越少了,未來茅臺很可能消失在"新富"和"新中產"的奢侈品消費名錄中。 很粗略地解釋了一遍"競爭五力"之后,我們就來看看,如何用這個理論去分析自己在公司或者行業中的競爭優勢。
      3/5 職場競爭的五個維度 很多人要說了,你別硬套理論了,別的不說,這個"供應商的議價能力"放在個人身上,首先就說不通。 那是因為你沒有從經濟關系的角度看"工作"這件事。
      工作就是我們把自己的勞動成果賣給公司,但我們不是唯一的"賣家",在大公司有同事的競爭,小公司有同行的競爭,人力資源部每天收到的簡歷就是潛在競爭對手,"競爭五力"也是職場中每一個人的競爭環境。
      "職場競爭五力"中的"供應商的議價能力"指的就是你的勞動成本,既然上天給了我們職場上的每一個人同樣的"原料"——時間,那么影響勞動成本控制能力的最大因素,就是你的工作效率。
      工作效率高,同樣的工作量,同樣的薪水,你的勞動成本就低,競爭力就強。 再來看"五力"之二的"客戶議價能力",這個客戶當然指"公司",更準確地說,是你的上司或者匯報對象。
      茅臺的議價能力體現在它不管生產多少,消費者都愿意買單。職場上的"客戶議價能力"指的是上司對你工作能力的認可程度。 再看五力之三"職場競爭者"。
      包括兩種人,一類是跟你做差不多事的同事,另一類是每天飛向招聘郵箱的簡歷。
      比起坐在身邊的競爭者,我們很容易忽略那些躺在電子郵件里的"競爭者",但你的老板不會,也許他在看你時,就在比較你和那個"競爭者",誰的性價比更高。
      "潛在競爭者"是那些干活跟你本不相干的同事,但因為他的能力太強,或者你的工作油水很足,"順便"把你的活給干了——只要老板給他足夠的薪水。
      "躺在郵件里的人"也可能成為"潛在競爭者",他(她)的出現常常會打破原有分工,讓你成為"食之無味,棄之可惜"的雞肋。 最后是"替代者"。
      一種是你的職業消失了,比如十幾年前的打字員;另一種是你的職位本身性價比太低,老板一想,干脆不要這個職位了,像企業繁榮期設立的"顧問"一類的虛職,到了困難期就會被犧牲掉。
      這就是"職場競爭五力",有人要說,好像看上去有些道理了,但這有什么用昵? 當然有用,"競爭五力"可是管理咨詢最重要的分析工具之一,因為波特先生根據這"五力"的關系,總結出了三種實用的"競爭戰略",而它的核心就是六個字: 建立競爭壁壘
      4/5 三種競爭戰略 從競爭壁壘的角度,"競爭五力"可以分為兩類:與供貨商的議價能力和與購買客戶的議價能力,代表你可以構建多寬多深的競爭壁壘,而后三者,代表你需要構建多寬多深的競爭壁壘。
      比如阿里和騰訊,企業核心競爭力都是不相上下的,但阿里所處的"電子商務"行業的競爭明顯比騰訊的"在線社交"激烈得多,那么,阿里需要構建的企業競爭壁壘,也一定要比騰訊更寬更深。
      所以,阿里在投資企業時,往往強調絕對控股,行業更集中;而騰訊更喜歡參股,行業更分散,正是因為阿里的投資,就是為了構建競爭壁壘,而騰訊的用戶粘性,是天生的壁壘。
      波特教授認為,"競爭五力"的作用下,成功的企業都是出于下面三種競爭策略之一:
      第一種是"低成本戰略"。 在年初爆發的"問答APP"大戰中,王思聰的"沖頂大會"第一個搶跑,但到了月底,活躍度明顯不及后來者"百萬英雄""百萬贏家"。道理很簡單,"沖頂大會"是獨立APP,流量成本高,后兩者有今日頭條和360的支持,流量成本低。 像互聯網這種有"規模效應"的行業,巨頭們最常用的戰略就是"成本領先戰略",先建立一個海量用戶規模的產品,再利用低成本的流量擴大收入,獲得超額利潤又可以再投資,最終形成"用戶閉環",建立競爭壁壘。
      第二種是"差異化戰略"。 蘋果是最典型的例子,它有獨此一家的iOS系統、自己的處理器,只能運行蘋果應用商店審核過的APP,專賣店有獨特的體驗氛圍,果粉也有自己獨特的文化。差異化的幾個最重要的點,包括技術、品牌形象、渠道、用戶群,蘋果都做到了,就是為了創造一個差異化的產品。
      第三種是"專一化戰略"。 這是中小企業最常用的競爭戰略,主攻某一個細分市場,服務某一類細分客戶。它和"差異化戰略"不一樣,蘋果可以有各種毫不相干的產品,只要它們是基于同一個差異化的體驗。而"專一化戰略"要求企業聚集很具體的領域。 而這三種"競爭戰略",也對應了我們三種最主流的"職場競爭力壁壘"。
      5/5 三種職場競爭力壁壘
      第一種是基于"低成本競爭"的職場規劃:他們就是我們常??吹降哪欠N無論什么任務都能飛快的完成,而且很少出差錯的"高效率員工"。這種員工的優勢是到哪里都受歡迎,不同發展階段的企業,不同規模的企業都有他們的立足之地。 這個職場定位也有個大問題,人很難永遠保持這種高效率的狀態,而且,人在高效工作狀態時,根本顧不上去鞏固已有的能力,導致學習能力下降。 這類員工的進階方向是管理,一旦突破管理能力的門檻,可以把"高效率"的價值延伸到大量員工身上,為企業賦能。
      第二種是基于"差異化競爭"的職業規劃,這類員工擅長把無差別的行業知識、工作技能進行體系化、品牌化,最終形成的競爭壁壘是"個人品牌"。 過去我們定義一個人,喜歡用"公司+職位"的方法,比如"騰訊XX總監"。今天,公司頭銜已經不值錢了,隨著行業內越來越多的交流渠道,一個人的價值,主要體現在他在行業圈子中的地位。
      第三種是基于"專一化競爭"的職業規劃。在強調專業性的公司里,比如咨詢、金融、廣告等行業,技術大牛永遠是標桿性的人物,是引導新人向上的永恒的動力。在一些創新性公司里,技術大牛解決的是行業前沿性問題,他們要找到公司未來的路。
      "差異化競爭"和"專一化競爭"都是以"競爭五力"是的"客戶議價能力"為基礎,在企業層面,它能在規模不擴張的情況下,取得超額利潤。在職場競爭力層面,不需要從事管理職位也能拿高薪。 以前廣告公司的某些資深創意人薪水卻可以參照總監的水平,很多創意總監比總裁薪水高,就是這個道理。 不同的是,"差異化競爭"聚集整個行業,提供的是系統化的知識服務,"專一化競爭"聚集公司,解決那些最難的問題。
      "差異化競爭者"永遠是獵頭的座上客,每跳一次槽,薪水就漲一截;"專一化競爭者"植根于大公司,CEO換了一輪又一輪,都沒人敢動他這個"核心競爭力"。 所以說,同樣拿高薪,為什么有人壓力山大,有人穩如泰山?同樣遭遇裁員,為什么有人開開心心地拿幾個月"遣散費"找下一個碼頭,有些人就要跳樓呢? 前面說過,"競爭五力"的核心是構建競爭壁壘。
      對于個人而言,高效、差異化、專一化,三大"競爭壁壘",都足以形成你的"高薪護城河"。

    來源:辦公室投稿
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